Любое изменение, которое делается в компании, можно рассматривать как проект. Система управления проектами позволяет поддерживать эти изменения в отличие от процессного управления, которое направлено на поддержку стабильности. Проектное управление помогает компаниям достигать требуемых результатов в условиях ограниченных ресурсов и времени, однако внедрить новый способ менеджмента в организации не так-то просто. Одна из основных ошибок руководителей, пытающихся это сделать, – недостаточная мотивация сотрудников.
«Если вы хотите успешно завершить какое-то дело, нужно позаботиться о нескольких вещах: во-первых, о заинтересованных сторонах. Мы понимаем, что если в вашем проекте никто не заинтересован, то шансов на успех у него крайне мало. Любой руководитель проекта должен думать о команде, а людьми надо управлять: их надо мотивировать, обучать, поощрять», – объяснил руководитель Академии проектного управления Андрей Кувшинов.
Также важно четко и прозрачно формулировать цели проекта. Если руководитель не опишет задачу подробно, скорее всего, она не будет решена.
«По моим наблюдениям, люди неаккуратно ставят цели, – считает эксперт. – Например, наша цель – повысить качество работы с персоналом. Когда? Что значит повысить качество работы с персоналом? В чем оно измеряется? В менеджменте есть правило: если что-то нельзя измерить, значит этим нельзя управлять».
Помимо целей, необходимо оговаривать точные сроки, бюджет проекта, а также возможные риски.
«Тут серьезное отличие проектов от процессов: в процессном управлении мы зачастую работаем с рисками, когда они уже произошли и превратились в проблему. В проектах мы планируем риски заранее, и в случае их возникновения команда проекта к ним уже более готова», – рассказал Андрей Кувшинов.
Главная роль в проектном управлении ложится на руководителя. Некоторые крупные компании специально нанимают проектных менеджеров, и иногда это действительно оправдано. Однако в этом случае высока доля вероятности, что с уходом внешнего управленца система не будет работать.
«Я не верю в аутсорсинг мозгов, что кто-то придет и наладит всю работу, – отметил Андрей Кувшинов. – Положительные примеры были, но, как показывает практика, большого эффекта это не дает. Организации должны сами вырабатывать проектную культуру. В качестве помощников можно приглашать специалистов со стороны. Это более результативно, и потом эти внедренные инструменты продолжают работать даже с уходом консультанта».
Однако, несмотря на то, что проектный менеджмент позволяет структурировать деятельность компании, по мнению Андрея Кувшинова, он не является панацеей от всех болезней. Важно понимать специфику деятельности организации и исходить из нее. Так, например, от проектного управления отказалась одна из крупных белгородских компаний, предпочтя процессное управление.
«Есть организации более процессные – они используют проекты только в небольшом проценте деятельности, например крупные производственные компании. Но в любой организации есть и разработка нового. В строительстве, наоборот, процессов мало – это набор проектов. К сожалению, те, кто должны с проектами работать, – они почему-то их и не используют», – отметил эксперт.
Внедрение проектного управления происходит постепенно и в крупных холдингах может осуществляться годами. В Белгородской области система управления проектами была успешно принята в таких компаниях, как «Агро-Белогорье», «Эфко», а также в органах государственной власти.
По мнению Алексея Суворова, директора компании «Новые технологии», производящей металлокорпусные изделия для телекоммуникационного оборудования основы проектного управления должен знать руководитель каждого, пусть и очень маленького бизнеса.
«Основы проектного управления есть везде. Мы просто можем не отдавать себе отчет, что это проектное управление. Вопрос, ставить ли его во главу угла, решает руководитель», – считает Алексей Суворов.
Продажи в компании «Новые технологии» сопровождаются большим количеством процессов от контакта с клиентами до разработки продукта в конструкторском бюро и запуска производства. По словам Алексея Суворова, наладить механизм работы на предприятии удалось только после внедрения проектного управления.
«Пока мы не подошли к этому процессу как к проекту, у нас постоянно были конфликты с заказчиком из-за нарушения сроков и с исполнителями. При новом подходе встало на свои места», – рассказал директор компании «Новые технологии».
